DE NOVO NA ESCOLA Fez no dia 11 quarenta anos! Dia de São Martinho que vendo alguém a seu lado tiritando de frio lhe ofereceu agasalho. Ainda bem que partilhou calor, ainda bem que partilhou aconchego! Fui dar os parabéns à minha antiga escola e o dia estava chuvoso e frio. Faria um jeitão andar por lá um Martinho mas esse já está para lá de Bagdad que é como quem diz para lá do Solposto. E não é que me enganei? Uma atmosfera quentinha com cheirinho a criança pairava no ar e rapidamente percebi de onde vinha. Era de uma fonte de energia renovável, sem orçamentos proibitivos e que com risos límpidos, com palmas livres de orquestração politicamente correcta, com olhares coloridos nos nossos olhares cinzentos nos dava as boas vindas. Em nenhum aluno vi agressividade, violência, gestos intimidativos. Os professores esquecidos por umas horas do terrorismo de papel a que uma burocracia obsoleta os obriga, conviviam com os alunos amigavelmente. Os funcionários agora chamados de assistentes operacionais, lidavam com as crianças com o carinho de antigamente de quando eram chamados de " setina " em modo " amigo mais velho " A minha Escola continuava acolhedora a despertar sentimentos de saudade, de abraços só porque sim, de amparos nas horas amargas. Parabéns à Escola que apesar dos pesares e nestes estão incluídos o alheamento sistemático com que o governo a olha, os olhares de esguelha da opinião pública, o desencanto dos trabalhadores escolares, o envelhecimento das construções, parabéns à Escola que quer continuar a ser a segunda casa da nossa vida. Acabo grata aos alunos que cantaram: " Um pouco mais de céu e eu era estrela Um pouco mais de sol e eu era flor A vida sem razão é uma quimera Não há razão para a vida sem amor…" Ainda bem que acabei a minha actividade escolar no seio da minha segunda casa. Zita Leal Honorários e Benefícios do Trabalho Poder-se-á iniciar esta reflexão com uma das verdades de Monsieur Jacques de la Palice, porém, proferida por quem tem imensa experiência na atividade empresarial, e que consagra o seguinte princípio: "Com salários baixos não se consegue motivar as pessoas" (Alexandre Soares dos Santos, in: CUNHA, et. al., 2010:625) ou, numa outra perspetiva: "A espiral remuneratória motiva as pessoas? Sim, para chegarem à próxima vaga de aumentos" (Herzberg, 2003 (1968:68, in: Ibid). Provavelmente, excluindo algumas atividades, cujos princípios, valores, missão e objetivos se norteiam pelas dimensões: humanitária, altruísta, voluntariado e evangelização, a esmagadora maioria pressupõe um conjunto de requisitos que importa satisfazer: habilitações, experiência, responsabilidade, motivação, conduta e, incompreensivelmente, idade, para certas tarefas em que este critério deveria ser valorizado e nem sempre o é, ou seja: para se entrar no mercado de trabalho português aos 40 e poucos anos já se é velho; mas para a mesma pessoa se reformar, obviamente, é demasiado nova. O trabalho, para a esmagadora maioria das pessoas, em todo o mundo, é a principal fonte de rendimento e que, por isso mesmo, deveria ser remunerado com valores justos, que permitam ao trabalhador as melhores condições de sustentabilidade de si próprio, da sua família e pessoas suas dependentes, porque: "O salário é realmente um elemento importante para os membros de qualquer organização. E deve ocupar um espaço importante nas preocupações de quem tem a incumbência de gerir pessoas e talentos." (CUNHA, et. al., 2010:628). Sendo o trabalho um dos bens mais preciosos, eventualmente, logo a seguir à saúde, para muitas pessoas, porque quem possuir estas duas riquezas tudo o resto, que é necessário a uma vida condigna, poderá obter-se com mais ou menos determinação, com maior ou menor participação de cada um na vida societária e, também, e por que não, um pouco de sorte na vida, também faz muita falta. Certamente que se podem elaborar outras hierarquias de preferências, de necessidades, desde a mais tradicional de Maslow, segundo a qual: "As necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização. 1) Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo; 2) Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; 3) Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos, tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; 4) Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; 5) Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza). É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais"." (http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow consultado em 11.11.2019). Provavelmente, e ao contrário do que pensam certos "patrões", incluindo o próprio Estado, a prática de baixos salários, a ausência de estímulos compensatórios, o não-reconhecimento do mérito, a não-atribuição de prémios que se consideram incentivadores para melhoria de um conjunto de qualidades, entre uma panóplia imensa de outros benefícios aos trabalhadores, fazem toda a diferença entre uma instituição/empresa/organização fracassada e uma outra sua congénere de sucesso, esta, precisamente, por pautar o seu sistema de retribuições e benefícios, por valores, muitas vezes estimulantes. A motivação dos trabalhadores faz-se, portanto, com medidas materiais positivas e valores imateriais de natureza axiológica, sabendo-se, contudo, que: "Empresas que pagam mal estão se colocando automaticamente fora de qualquer lista das melhores. Devem ganhar mais os que fazem mais e fazem melhor. As recompensas materiais não podem parecer um sonho - têm que ser algo que o funcionário pode efetivamente obter. É indispensável que as regras para remuneração e benefícios tenham lógica e transparência." (BERNARDI, 2003:135). Uma outra vertente, que não deverá ser negligenciável, prende-se com o ambiente de trabalho na organização que, sendo bom, facilita a adesão e fidelização aos valores, missão e objetivos institucionais. O relacionamento interpessoal entre os colaboradores é um fator importante, que se reflete na produtividade, qualidade, credibilidade e imagem interna e externa da instituição logo, correlativamente, no seu êxito e estabilidade dos respetivos colaboradores. Há sempre um grande perigo quando os relacionamentos pessoais e profissionais se confundem com determinados valores e/ou sentimentos, como por exemplo, a amizade. De facto, um colaborador, quando recebe uma ordem para execução de uma tarefa mais penosa, ou da qual não gosta, vinda de um seu superior que, na vida privada, é seu amigo íntimo, aquele trabalhador não pode, nem deve, misturar amizade pessoal com relacionamento profissional amigável, com camaradagem, devendo cumprir a ordem, de contrário, o ambiente de trabalho não será o melhor. Um outro exemplo pode-se identificar no facto de pela circunstância de um determinado líder ser amigo pessoal íntimo de um colaborador, isentar este de tarefas menos boas, sobrecarregando outros colegas. Esta proteção, resultante de um sentimento forte de amizade íntima é inaceitável e prejudica o ambiente de trabalho, o qual também deverá fazer parte das retribuições, neste caso, imateriais, porém, muito importantes. É claro que a amizade pessoal, mais ou menos íntima, que se desenvolve fora do ambiente de trabalho, entre duas pessoas, não deve misturar-se com a amizade profissional, na lógica de uma sã camaradagem, cooperação, amabilidade e educação, muito embora se deseje que: "Tudo o que puder ser feito para estimular um relacionamento amigável entre funcionários vale a pena - e conta pontos valiosos na avaliação da empresa." (Ibid.:113). Por outro lado, e neste mesmo registo, se pode concordar que: "Laços pessoais de amizade entre funcionários fazem diferença. Um clima verdadeiro de camaradagem se constrói com pessoas - e com as suas qualidades individuais. Existe uma ampla escolha de instrumentos para as empresas promoverem boas relações entre seus empregados. A definição de gente boa inclui gente de caráter." (Ibid.:118). Existe, conforme se tem vindo a examinar, uma gama muito grande de retribuições e benefícios, materiais e imateriais, aceitando-se, sem qualquer preconceito, que o dinheiro é, efetivamente, a "mola real" mais importante e, sem dúvida, eficaz, porque: "Quando se analisa o comportamento real das pessoas em situação de trabalho, o poder motivador do dinheiro torna-se mais claro. A introdução de incentivos monetários individuais constitui o meio mais eficaz para aumentar o desempenho. Os seus efeitos são duplamente mais eficazes do que os de técnicas como a definição de objectivos e o enriquecimento do trabalho." (CUNHA, et. al., 2010:630). E se, genericamente, o dinheiro impera um pouco em todos os setores de atividade e sem ele: muitas situações não se resolvem; imensos projetos ficam por realizar; objetivos que não se alcançam, a verdade é que: "O facto de o dinheiro motivar não significa que é o único motivador. Outros factores são igualmente muito importantes (e.g. trabalho com significado; tarefas desafiantes; bom clima social de trabalho; prestígio e status)" (Ibid.:632). Cabe referir, por se afigurar oportuno, que é inevitável para qualquer organização eximir-se a assumir um conjunto, menor ou maior, de benefícios que devem integrar a compensação para os seus colaboradores, isto se pretender ser competitiva e ter sucesso no mercado em que se insere. Neste contexto: "A compensação pode ser definida como a retribuição que cada trabalhador aufere pela sua participação na actividade de uma organização. Constitui uma transação na qual um empregador paga um determinado valor em troca de tempo, aptidões, conhecimentos, experiências e empenho. A compensação é igualmente um símbolo de estatuto, um determinante do estilo de vida, um elemento de diferenciação social e um factor político de assinalável importância." (Torrington, et. al., 2005, in: CUNHA, et. al., 2010:634). Afirmar-se que a compensação poderá comportar um leque diversificado de gratificações, de natureza material e também imaterial, não será assim tão descabido, salvaguardando-se sempre, como é óbvio, o salário base, à volta do qual se podem, e/ou devem, calcular outros valores percentuais, para premiar, entre outras situações, o desempenho e responsabilidades de cada colaborador, sabendo-se que a variedade de instrumentos motivadores é imensa, por vezes na própria instituição, como por exemplo, na máquina do Estado, onde as compensações são muito diferentes e, em algumas carreiras profissionais, injustas, apesar do grau de exigências, de responsabilidade e conhecimentos à partida serem muito idênticos. Em todo o caso, é aceitável comungar das seguintes afirmações: "A compensação pode ser tomada como um activo estratégico" (Aquila e Rice, 2007, in: CUNHA, et. al., 2010:683). Através dos três elementos constituintes do pacote remuneratório (retribuição fixa, retribuição variável e benefícios), as organizações podem prosseguir três grandes objetivos: 1. Alinhar os comportamentos individuais com os objectivos da organização, compensando quem mais contribui para o alcance dos objectivos desejados. 2. Alcançar e/ou manter um estado de equidade interna, externa e individual, reforçando positivamente os bons comportamentos e negativamente os comportamentos indesejados, assim contribuindo para manter níveis de motivação apropriados e para reter os melhores trabalhadores. 3. Garantir a capacidade de adaptação dos custos às práticas de mercado e mantê-los sob controlo, não retirando capacidade competitiva aos produtos/serviços da organização." (CUNHA, et. al. 2010:683). Bibliografia BERNARDI, Luiz Antonio, (2003). Manual de Empreendedorismo e Gestão. Fundamentos, Estratégias e Dinâmicas. São Paulo: Editora Atlas, S.A. CUNHA, Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª. MASLOW, Abraham (1908-1970). A Hierarquia de Necessidades. In: http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow 11.11.2019 Diamantino Bártolo