Comportamento Relacionais e Trabalho em Equipa 1. Agressividade, passividade, manipulação e assertividade. O relacionamento interpessoal provoca necessária e inevitavelmente determinados comportamento comunicacionais: uns, eventualmente, premeditados, estudados e treinados; outros, espontaneamente. Apesar de tais limitações, é possível caracterizar os diversos comportamentos comunicacionais, a partir de critérios definidos: a) afirmatividade do comunicador (transparência da linguagem); b) Respeito pelo interlocutor (respeito pelo outro). A partir destes dois critérios e como posicionamento prévio, aceita-se que o comportamento comunicacional se distribui por quatro grandes tipos: "1. Agressivo - Utilizado para se defenderem direitos à custa dos direitos dos outros, com agressividade, muitas vezes de prazer e de ofensa. Pressiona-se o interlocutor e obriga-se a reagir contra a vontade dele. Exerce-se intensamente uma pressão que, rapidamente, surge a ameaça de castigo e/ou de retaliação. Utilizam-se frases imperativas, prepotentes, ameaçadoras: "Quero este trabalho concluído rapidamente". Recorre-se, também, ao menosprezo e desvalorização das capacidades do interlocutor e exibição do poder do agressor pela intimidação e ofensa: "Se não percebeu, tivesse percebido", "Quem manda aqui sou eu". Diversos gestos são feitos pelo agressor, como apontar com o dedo em riste, rosto tenso, olhos fulminantes. O comportamento comunicacional agressivo, em certas circunstâncias excepcionais, pode funcionar com plenos resultados positivos, como quando é conveniente actuar rápido e bem, mesmo que seja necessário reduzir à total submissão o interlocutor. No limite da análise, a comunicação agressiva empobrece a inteligência do próprio agressor, reforça a vontade de mais agressividade, se esta tiver sido recompensada e pode aprofundar o sentimento do "mal amado", conduz, na maior parte dos casos, a um sentimento de revolta por parte dos agredidos e também à deslealdade e indiferença. 2. Passivo - Evita-se expressar opiniões, vontades e sentimentos próprios, submetendo-se facilmente aos dos outros. Opta-se pela fuga, pela submissão e dependência em relação aos outros. Sentido de subordinação e afastamento. Utilizam-se frases vagas, ambíguas, de indiferença e rejeição de envolvimento: "Não vale a pena dizer nada", "Não tem importância", "Desculpe, lamento muito…", "Não gosto de criar problemas". Também pelos gestos e certas atitudes: risos nervosos e forçados, ombros descaídos, voz sumida. O comunicador passivo aceita tarefas insignificantes que oprimem e humilham, manifesta sentimentos de desvalorização pessoal, não provoca nos outros, comportamento assertivo, pode contribuir para o aumento da agressividade no outro interlocutor. A médio prazo, não conduz à realização pessoal, embora possa proporcionar prestígio, tranquilidade e dinheiro, pelo menos em algumas pessoas com determinadas actividades; 3. Manipulador - A linguagem é utilizada como disfarce, sempre no interesse do próprio e em prejuízo dos outros. O manipulador não se afirma abertamente, escondendo-se numa "cândida generosidade e pureza", levando as pessoas de boa-fé a fazerem o que ele pretende, quase sem darem por isso. A bajulação e lisonja (elogio falso e gratuito) são as armas eficazes para o manipulador, que, invariavelmente, utiliza frases como: "Estou a dizer-lhe isto para seu bem", "Não confessaria isto a mais ninguém". O recurso à insinuação é outra estratégia utilizada pelo manipulador: "Diz-se muita coisa a seu respeito, mas eu não acredito". Outro recurso que funciona neste tipo de comportamento é a chantagem, através do apelo aos sentimentos, opiniões e vontades do interlocutor, para o influenciar e convencer, violentando, se necessário, embora disfarçando a violência, dando à comunicação uma aparência de contrato. Pode utilizar uma linguagem redonda do tipo: "Penso que gostaria de poder ter a oportunidade de …". Também pelo sarcasmo e pela ironia o manipulador pretende alcançar os seus objectivos. O comportamento comunicacional do manipulador, em determinados contextos políticos, que são permeáveis à bajulação, ao elogio, à demagogia, infelizmente, funciona muito bem, embora pela negativa e, grande parte das vezes, contra os legítimos interesses dos cidadãos que, de boa-fé, acreditam em tais discursos manipuladores. Finalmente, pode-se utilizar a manipulação por puro prazer de representação; 4. Assertivo - Permite afirmar as opiniões, vontades e sentimentos próprios e ao mesmo tempo promover e respeitar as opiniões, vontades e sentimentos dos interlocutores, com o objectivo de desenvolver a pró-actividade e afirmatividade de todos os intervenientes em plena igualdade e sem qualquer subordinação. O comportamento comunicacional assertivo manifesta-se pelo seu elevado poder influenciador, sustentado em três factores fundamentais: a) Transparência de linguagem; b) Força exemplar da afirmação pessoal; c) Resolução de conflitos através da negociação. A comunicação assertiva é, por isso mesmo, simples, directa e económica em palavras. Pauta-se pela afirmação rigorosa. Os conflitos resolvem-se pela negociação, sempre numa atitude de "GANHA/GANHA", ou seja, ganham as partes conflituantes. A afirmação pessoal pela comunicação, sustenta-se na auto- estima, na determinação e na consciência do direito à auto-afirmação. A assertividade recorre ao comportamentalismo e ao humanismo psicológico." (Cf. AZEVEDO, 1999: 20-24) 2. Dinâmicas do relacionamento interpessoal e do trabalho em equipa. "Os processos de comunicação ocupam um lugar privilegiado nas organizações, condicionando a sua existência e eficácia. A eficácia de uma organização depende da segurança, rapidez e exactidão das suas comunicações - quer na relação com o meio exterior quer ao nível das interacções que se estabelecem no seu interior, E a importância de uma comunicação eficaz não se faz apenas sentir nas empresas, mas em todo o tipo de organizações. Por exemplo, nos hospitais o sucesso da terapia depende da qualidade da comunicação que se estabelece entre o doente, os médicos, os enfermeiros, o pessoal auxiliar e os familiares do doente. A complexidade e as questões decorrentes da comunicação interpessoal e grupal são acentuadas ao nível da organização, considerando que: a) o número de interlocutores é mais numeroso; b) a comunicação envolve também interlocutores exteriores à organização; c) os interlocutores ocupam um lugar na hierarquia que lhes confere um estatuto que vai influenciar o conteúdo e o trajecto da comunicação; d) os fenómenos da comunicação estão intimamente ligados aos fenómenos do poder no interior da organização: os interlocutores estão situados em determinada posição no sistema organizativo, o que lhes confere um poder que afecta e determina a comunicação." (AUTOR DESCONHECIDO, s.d., "A Comunicação": 281) As dinâmicas do relacionamento interpessoal passam pelas atitudes comunicacionais, face às situações concretas. Neste contexto várias são as atitudes que se podem e/ou devem tomar, no sentido de as adequar ao melhor relacionamento interpessoal possível nos diversos grupos em que toda a pessoa se insere. Uma Atitude de Comunicação é o conjunto de expressões verbais (palavras) e não-verbais (comportamentos) que revelam, claramente ou de forma implícita, uma determinada intenção em relação ao interlocutor. Indicam-se, assim, algumas dessas atitudes: "a) Atitude de Avaliação - Dados os seus efeitos, deve ser sistematicamente evitada. É utilizável, ocasionalmente, perante o erro ou falha do interlocutor, mas só quando este aceita sem contestação a autoridade do emissor. Mesmo neste caso, não se deve utilizar com frequência, porque gera incomunicabilidade. Ou será substituída por outras (exploratória, por exemplo) ou, quando tal for possível e o erro não for perigoso, não será usada e o emissor não intervirá; b) Atitude de Orientação - A orientação introduz novas informações no sistema comunicante, o que obriga a maior esforço. Consequentemente, deve ser dada apenas quando é pedida (pedido de informação) e não corre risco de ser inadequada (quando a sua utilidade e adequação ao receptor é visível) Atitudes de orientação sobre assuntos pessoais, íntimos, do receptor, devem ser muito comedidos e cautelosos; c) Atitude de Apoio - A atitude de apoio mantém ou aumenta o estado emocional do sistema comunicante. Por este facto, está indicada para situações de alegria e entusiasmo. Em situação de tensão, perturbação, dor ou pânico, o seu efeito comportamental vai no sentido de se manterem esses estados. Usada só, não está, por isso, indicada: deve ser acompanhada por outras como a exploratória ou a empática. Quando a dor deriva de uma situação irremediável, uma morte, por exemplo, é geralmente adequado utilizar uma atitude de apoio de pouca intensidade; d) Atitude Exploratória - A atitude Exploratória manifesta o desejo de colher informações. Por esse facto mesmo, o comportamento do receptor variará consoante essa recolha de informação lhe parecer legítima ou abusiva. No primeiro caso, esta atitude facilitará o fluxo informativo; no segundo caso, criar-lhe-á barreiras. Tem de ser usada com tacto, sempre que o assunto envolva os sentimentos do interlocutor. Uma forma aceitável desta atitude é, nesse caso, a escuta atenta e silenciosa." (PARREIRA, Artur, Comunicação e motivação nos Grupos e Reuniões de Trabalho, in AUTOR DESCONHECIDO, s.d., "A Comunicação": 280-81) e) Atitude de Interpretação - Que provoca uma sensação de apressamento; aumenta a resistência à comunicação; facilita o sentimento de incompreensão e deturpação; favorece o conflito e pode acelerar o choque de opiniões; f) Atitude de Compreensão - Que se manifesta pela sensação de que se está a ser ouvido; reduz a intensidade do estado afectivo; aumenta a capacidade de análise e favorece a racionalidade. Na relação de comunicação não há atitudes puras; várias podem ser expressivas, mas há uma que predomina. As atitudes escolhidas devem ter a ver com as diferentes situações de comunicação. Caberá ao interlocutor no papel de emissor, escolher a atitude comunicacional em função dos objectivos que pretende alcançar, não descurando as possíveis consequências que a partir do receptor podem surgir. As relações comunicacionais entre pessoas são uma ciência e uma arte e, não dominar correctamente estas duas habilidades, pode constituir a diferença entre o êxito e o fracasso, entre a harmonia e o conflito. Resulta, pois, que comunicar eficazmente é crucial também nas relações de trabalho. As mudanças tecnológicas e a organização do trabalho têm vindo a impor profundas alterações na distribuição de tarefas, na obtenção de resultados (ou atingir objectivos) no relacionamento interpessoal entre trabalhadores e entre estes e as respectivas chefias. O trabalho individual, no limite do conceito segundo o qual o homem não sobrevive isoladamente, não existirá, incluindo em algumas profissões liberais, artesanais e domésticas. Aliás, o recente conceito de teletrabalho, ou trabalho em casa via Internet, também já não é assim tão individualizado, porque é necessário um conjunto de outros técnicos, sem os quais determinados objectivos muito dificilmente seriam alcançados. Actualmente, o conceito de trabalho em equipa podendo estar a ser muito invocado, a verdade é que: "Sem estar em causa se é bom ou desejável, o trabalho em equipa é, antes de mais, um facto - um facto fundamental. Não encarar esse facto representa, em si, uma opção por determinada forma (porventura não a melhor, mas em todo o caso uma forma) de trabalhar em equipa." (APOLINÁRIO, 2001: 51) Num mundo em crescente globalização nos vários domínios das actividades económicas, de fortíssima competitividade a que se alia a necessidade de permanente criatividade, inovação e qualidade dos produtos, a divisão do trabalho, na medida em que pode ser introduzida, vem gerar um aumento proporcional das formas produtivas. Esta divisão do trabalho no seu sentido moderno visa objectivos bem específicos: a) Promover a competência e eficácia do indivíduo, na medida em que este se especializa numa só tarefa; b) Aumentar a maleabilidade do operário, proporcionando uma economia de tempo; c) Estar ligada à introdução das máquinas nos processos de produção, já que estas consolidam e potenciam objectivos de: produtividade, competitividade, inovação, desenvolvimento e lucratividade. "A necessidade de as empresas estarem preparadas para a competição desenfreada da presente década (1990), vem colocar questões ao próprio desenho organizacional; (…)" e "fomentar o trabalho participativo e de equipa, dado que a produtividade está relacionada com a qualidade das pessoas, com a forma como são lideradas e com o fomento da inovação." (BARROSO e PEREIRA, 1996: 106) O trabalho em equipa é uma característica cada vez mais acentuada na sociedade contemporânea. Hoje, mesmo os trabalhadores independentes, autónomos, isolados, sem empregados, não trabalham absolutamente sozinhos, até pela simples razão de que ninguém é totalmente independente, na medida em que todos precisam de todos. O trabalho isolado, sem qualquer ligação à realidade, sem nenhum tipo de intercâmbio com outros profissionais e sem validação dos respectivos resultados torna-se, praticamente, impossível, na media em que qualquer que seja a área técnico-científica de intervenção, os recursos investidos e os meios utilizados, haverá sempre a conveniência e a necessidade de se receberem os contributos e a cooperação de outros domínios do conhecimento, mesmo quando estão em causa objectivos específicos de um determinado sector de intervenção, na circunstância, quando os objectivos a atingir são de natureza social, no sentido de resolver situações de pessoas e/ou de grupos carenciados ou passando necessidades temporárias. Trabalhar em equipa, afinal, não é uma estratégia tão inovadora assim, considerando as características de convivencialidade e sociabilidade do ser humano. "Fala-se muito de equipas e de trabalho em equipa, mas por vezes, existem algumas imprecisões na forma como o tema é referido ou entendido. Se, algumas vezes, parece subentender-se que trabalhar em equipa é uma ideia genial nunca antes imaginada, outras vezes, e pior ainda, age-se como se não existisse senão um único tipo de equipa. (…) O trabalho em equipa não tem nada de novo. No passado poucas pessoas podiam trabalhar sozinhas e ser eficientes. (…) Desde que o homem primitivo se apercebeu que caçar em grupo era mis eficaz que fazê-lo sozinho - praticamente desde que o mundo é mundo - onde quer que as pessoas trabalhem juntas ou joguem juntas fazem-no em equipa. (…) Existem múltiplos modelos à escolha para trabalhar em equipa. Daí que uma decisão crítica, ao iniciar qualquer trabalho em equipa, seja, precisamente, a de escolher o tipo de equipa que mais convém. Este processo é tão importante quanto é descurado. Aparentemente, raciocina-se como se houvesse um único modelo de equipa e, consequentemente, como se formar uma equipa consistisse apenas em aplicar esse modelo." (APOLINÁRIO, 2001: 52) "Nos últimos anos, (…) as organizações têm evoluído da acção individual para o trabalho cada vez mais em equipa. Acompanhar esta tendência no sentido de trabalhar em equipa tem requerido uma enorme transferência de autoridade e de responsabilidade. As equipas podem tomar praticamente qualquer decisão numa organização: encomendar materiais e fornecimentos, agendar o trabalho, gerir a manutenção, testar a qualidade do produto, até contratar e despedir." (WILSON e LODGE, 1993: 23) Observar algumas regras, por mais simples que possam parecer, são indispensáveis no trabalho em equipa, para obtenção dos melhores resultados possíveis e, principalmente no relacionamento interpessoal dos membros que constituem a equipa que, quando tal relacionamento é bom, se transporta para fora do local de trabalho e facilita as boas relações humanas que se desejam entre todas as pessoas e grupos. Algumas situações do dia-a-dia, seja em reuniões, seja no local do trabalho, a que a equipa deve estar atenta, podem, pois, resumir-se, a questões tão diversas como: "a) A equipa deve assegurar-se de que se reúne no ambiente adequado, quer para efeitos de discussão dos assuntos que directamente importam aos seus membros, à instituição e restantes intervenientes nos processos de produção e consumo, incluindo o ambiente físico e comodidade das instalações; b) É vantajoso que os membros do grupo decidam sobre quaisquer assuntos que achem necessário antes de se debruçarem sobre o problema; c) Uma vez aceites, as regras básicas devem ser escritas e afixadas nas salas de reuniões (e locais de trabalho). Entre esses assuntos podem figurar o tabaco, as (não) interrupções, perguntar se alguém tem dúvidas, justificar ausências; d) Os membros do grupo devem respeitar o facto de que toda a gente tem o direito de ter uma opinião e de a expressar. Claro que haverá pessoas menos inclinadas a partilhar os seus pontos de vista, mas não cabe apenas ao coordenador 'puxar pelos outros'. Cada membro tem essa responsabilidade; e) É especialmente útil adquirir a capacidade de escutar, mas ser um ouvinte eficaz não é fácil como parece. Algumas das razões para uma fraca capacidade de ouvir são: i) não ser capaz de esperar para dizer o que se pensa; ii) estar preocupado em preparar a resposta; iii) estar ocupado a avaliar o que está a ser dito; iv) fazer juízos sobre a pessoa que está a falar; v) descobrir que algo que foi dito despoletou ideias noutras direcções; f) Se quiser ouvir eficazmente tem de ouvir com atenção, o que envolve três aspectos: i) acalmar o espírito, porque na maior parte dos casos o espírito do ouvinte se encontra ocupado com o seu próprio processo mental, em vez de prestar atenção ao que está a ser dito e/ou realizado em termos de trabalho concreto; ii) não fazer juízos, porque se como ouvinte estiver a julgar a pessoa que fala ou a avaliar o que ela tem estado a dizer, isso significa que não está a prestar atenção; iii) ter a certeza de que se apanhou o essencial, porque quando o emissor tiver terminado a sua intervenção, convém resumir o que ele disse a fim de se certificar de que a sua interpretação é a que ele deseja comunicar; g) Os membros de uma equipa devem ter consciência de como se comportam na equipa - de como o seu tom de voz se pode alterar, das diferentes atitudes que adoptam e das diferentes reacções que manifestam em relação aos comentários dos outros." (WILSON e LODGE, 1993: 142-45) A gestão de equipas de trabalho para além da coordenação de pessoas, equipamentos, recursos e situações, também envolve, designadamente ao seu nível, a resolução de problemas. Um dos modelos possíveis para resolver problemas é identificado pela sigla ARIDE que significa um processo com as seguintes fases: 1) Abordar o problema que consiste afinal em reconhecê-lo como tal, verificar que de facto ele existe e circunscrevê-lo à sua dimensão; 2) Registar os factos que em princípio devem ser determinados pela equipa e vão permitir compreender melhor o problema; 3) Informação que visa proceder à recolha do maior número possível de elementos, selecção dos dados obtidos e análise dos mesmos; 4) Decidir a partir das soluções, eventualmente encontradas que respondem aos factos que elas tenham reunido; 5) Efectivar a solução escolhida, elaborando formas de a implementar e um método para avaliar o seu impacto a partir da recolha de dados e da identificação de um pequeno número de indicadores-chave que mostrem se as recomendações da equipa foram ou não bem sucedidas. A avaliação integra esta ultima parte relacionada com a efectivação. Por fim deve ser elaborado um Relatório que no mínimo conterá três elementos ou aspectos fundamentais: "a) Apresentação física; b) Cópias do material utilizado na apresentação; c) Um documento de apoio contendo os dados e outra informação relevante." (IBID: 162). Obviamente não se pretende nem haverá tal presunção de indicar fórmulas eficazes, absolutas, para o trabalho em equipa, porque cada pessoa é uma individualidade única, indivisível, insusceptível de partilha do seu próprio ser com qualquer outra. Bibliografia APOLINÁRIO, J. M. Marques, (2001)."Trabalho em Equipa. Paradigmas do Desporto", in Dirigir. Lisboa: Instituto do Emprego e Formação Profissional, Nº 72, Março-Abril, 2001, pp.51-57 BARROSO, António Filipe, PEREIRA, José Dias, (1996). Pessoas e Empresas nos anos 90. Lisboa: Instituto do emprego e Formação Profissional/Ministério para a Qualificação e Emprego BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2007). Curso de Concepção e Gestão da Formação - Manual de Estudos. (31 pág. 22 horas) BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2007). Curso Desenvolvimento Competências Pessoais e Sociais - Manual de Estudo (35 pág. 50 horas) BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2007). Curso do Uso Eficaz do Tempo - Manual de Estudos. (35 pág. 30 horas) BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2008). "Cidades e Vilas Comunitárias" site www.caminha2000.com in "Jornal Digital "Caminha2000 - link Tribuna", N. 379 Semana de 01/07 Mar.2008; (2) BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2008). "Deontologia Profissional na Politica" site www.caminha2000.com in "Jornal Digital "Caminha2000 - link Tribuna", N. 394 Semana de 14/20Jun. 2008 BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2008). "Ética Solidária entre Pessoas-Humanas de Boa-Vontade", site www.caminha2000.com in "Jornal Digital "Caminha2000 - link Tribuna", N. 399 Semana de 19/25 Jul. 2008. BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2008). 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